Peter J. Bisa
Jens Heidenreich
Telekommunikations-Unternehmen sind mit ihren heterogenen Produkten und Kundengruppen deutlich anders als „produzierende Unternehmen“; daher bedarf es hier anderer Modelle zur Berechnung der Produktkosten. Ausgehend von Activity-Based Costing wird eine Kostenflussrechnung erstellt, die die beitragenden Elemente identifiziert, in einen Beziehungsnetzwerk einordnet und daraus die Kosten für jedes einzelne Produkt errechnet. Grundlage und Voraussetzung für diese Methode ist die gemeinsame Entwicklung der Kostenmodelle durch Controlling und den Fachbereichen, in welche das Kommunikationsmittel „Kostenflussdiagramme“ sich als sehr hilfreich gezeigt hat, um den Informationsbedürfnissen der Beteiligten gerecht zu werden und die Realität in den Kostenberechnungsmodellen ausreichend abzubilden.
Kennen Sie das?
ControllerInnen und TechnikerInnen sprechen miteinander: ControllerInnen in Zahlen, Berechnungen und Kosten, TechnikerInnen in Verbindungen, technischen Kenndaten und Plänen. Dabei sprechen beide über das selbe Thema, jeder in seiner eigenen Sprache und aus seinen eigenem Blickwinkel. Es scheint, als ob zwei verschiedene Welten aufeinandertreffen, die sich nie verstehen werden …
Auch scheinen die Aufgaben und Ziele der beiden unvereinbar zu sein. Kosten-Controlling versucht nützliche Daten über Kosten für die Produkte und deren Entwicklung über die Zeit zu ermitteln. Dafür werden vorhandene Zahlen so in Beziehung zueinander gesetzt, das sie der Realität ausreichend genau entsprechen und deren Modelle stets Anschluss an die Modelle des Finanzbereiches haben. Die Fachbereiche kümmern sich um den operativen Betrieb, die Weiterentwicklung und Neuentwicklungen von Produkten. Sie benötigen eine Übersicht über ihre Kosten und das Budget ihres Bereiches, für das sie die Verantwortung tragen, welche sie beeinflussen können. Sie müssen stets aufs neue die Effizienz und somit die „Lebensberechtigung“ ihres Bereiches beweisen und gegen verschiedenste Argumente und Vorwürfe verteidigen – spätestens zu den jährlichen Budgetverhandlungen.
Beiden ist eines gemeinsam: Sie sehen nur die Kosten, die im Finanzsystem bekannt sind (Cost Centre) und versuchen daraus die gesamten Kosten für jedes ihrer Produkte und Bereiche zu ermitteln – mehr oder minder genau.
Kennen Sie die Elemente, die die Kosten ihrer Produkte beeinflussen?
Telekommunikations-Unternehmen unterscheiden sich deutlich von „produzierenden Unternehmen“: Sie haben sehr viele und inhomogene Produkte und Service und bedienen (zwangsweise) sehr unterschiedliche Kundengruppen. Sie haben hohe indirekte Kosten für ihre Produkte, besitzen viele Betriebsstätten (Büros, PoPs, Verteiler, …) und die Fachbereiche haben vielfältige Tätigkeiten aus einer breiten Aufgabenpalette auszuführen. Die klassische Kostenstellenrechnung für produzierende Unternehmen, basierend auf wohldefinierten Kostenstellen und einfachen Zuordnungen zu produzierten Produkten, liefert hier nur bedingte nützliche Aussagen zum Kostenvergleich – die Welt der Telcos ist ungleich komplexer.
Aber wie erkenne ich die echten Kosten?
Ein möglicher Weg ist, diejenigen Elemente mit Kosten zu identifizieren und miteinander so in Beziehung zu setzen, das sie die Beziehungen in der Realität genau genug abbilden – die Kostenflussrechnung.
Kostenflussrechnung gründet auf dem Activity-Based Costing (ABC), in dem Aktivitäten definiert, deren Kosten ermittelt und den entsprechenden Produkten mittels eines Modells zugeordnet werden. Bei der Kostenflussrechnung werden alle Kosten auf die Produkte verrechnet (Vollkostenrechnung), direkte und indirekte Kosten. Zu sehen, welche Kosten für die verschiedenen Telco-Produkte eine Rolle spielen, ist Voraussetzung für das Festlegen von Aktivitäten zur Kostenoptimierung in den Fachbereichen. Sind die verschiedenen Elemente in ein Modell eingebracht und miteinander in Beziehung gesetzt, wird ersichtlich, wie sich einzelne Elemente (Kosten) gegenseitig beeinflussen. Eine Veränderung von Kosten an der eine Ecke kann Kosten über mehrere Stufen in einer anderen Ecke verändern oder sich über mehrere Stufen gar in der Wirkung verlieren.
Wie finde ich die richtigen Kostenmodelle?
Um die Elemente (Aktivitäten, Kostenstellen) zu definieren wird ein Mittel gebraucht, mit dem alle beteiligten Parteien Informationen gewinnen und einbringen können, so das die Elemente und deren Zusammenhänge jedem verständlich und nachvollziehbar werden. Ziel ist es, das eine Kommunikation stattfindet, in der jede Partei die Inhalte der anderen versteht, um dann Kostenmodelle zu entwerfen, die in die Realität passen und jeder nachvollziehen kann, wie sich das Modell zusammensetzt und die Kosten ermittelt werden.
Um dieses Verstehen zu ermöglichen bedarf es eines Mittels, das die Inhalte jeder Seite ausreichend aufnehmen und darstellen kann, das als gemeinsame „Sprache“ und Referenz dient und ein übersetzen der Daten in die jeweilige spezifische Sprache ermöglicht – so wie es mit den Kostenfluss-Diagrammen möglich ist.
Dabei ist es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, mit welcher Begeisterung TechnikerInnen und ControllerInnen an den Kostenfluss-Diagrammen sitzen, mit den Finger den Fluss der Kosten nachzeichnen, sich im Laufe eines solchen Meetings ein Verstehen der Zusammenhänge einstellt und Diskussionen über die richtige Verteilung der Kosten ergeben. Dabei werden gleichzeitig die Modelle den Tatsachen angepasst, so dass später nützliche und in die Realität passende Kostenreports herauskommen. Die Kostenberechnung ist mit den verwendeten Modellen für die Beteiligten Transparent geworden – es wird nachvollzogen, verstanden und akzeptiert.
Die Kostenflussrechnung mit ihren Modell-Diagrammen stellt somit eine Brücke zwischen den verschiedenen Gedankenwelten der ControllerInnen und der TechnikerInnen/FachbereichsleiterInnen dar. Mit diesem Mittel kommt in Folge eine Kommunikation über die Kosten, deren Ursprung und deren angemessene Verteilung in Gang, in deren Verlauf immer stärker die Grenzen und Möglichkeiten des Handelns (in Bezug auf die Kosten) der BereichsleiterInnen klarer werden. Mit dem Wissen um den möglichen Handlungsbereich und Restriktionen wird für alle deutlicher, wo jeder einen Einfluss hat, etwas verändern kann und in welchen Bereichen die LeiterInnen lernen müssen, mit den gegebenen Restriktionen umzugehen. Das alles zusammen erhöht die Anzahl der Handlungsmöglichkeiten für jeden; sie können auf externe oder interne Ereignisse angemessener/passender reagieren und müssen nicht, wie zuvor, ohnmächtig zusehen oder hoffen, das jemand anderes einspringt.
Ein Aspekt wird auch adressiert: Die Argumentation gegenüber der Netzagentur. Die erzielte Transparenz der Kostenberechnung mittels Kostenflussrechnung hilft beiden Seiten: Der Telco ihre echten Kosten der Produkte glaubwürdig darzustellen und der Netzagentur die Kosten in der Telco nachvollziehen zu können (Vertrauen in die präsentierten Daten).
Und wie kommt man zu einem Kostenreport?
Teilschritte zum erstellen eines Kostenreports.
Die ersten Schritte sind die Verständigung über das Modell (Elemente und Relationen als Diagramm), wobei zu berücksichtigen ist, welche Daten hierfür zur Verfügung stehen oder beschafft werden können. Denn es ist unsinnig ein Modell zu entwerfen, in das keine Daten eingespeist werden können, weil sie nicht verfügbar sind und somit wieder nur Schätzungen oder Annahmen verwendet. So zeigte sich, dass diese Prozessschritte immer wieder von einem hin und her geprägt sind, von dem was an Detaillierungsgrad erreicht werden soll und der Antwort auf die Frage „was haben wir an Daten verfügbar?“.
Ist das Kostenmodell fertiggestellt und von den Beteiligten akzeptiert, wir es in eine Berechnungsvorschrift übersetzt, eine Programmierung des Systems zum berechnen der Kosten. Dies könnten z.B. Tabellen in einer Tabellenkalkulation sein, die von einem Berechnungstool1 eingelesen werden und es dann die berechneten Kosten als Rohdaten zur Verfügung stellt.
Diese Ergebnisse der Kostenberechnung müssen wieder an alle Beteiligten zurückfließen, in der Regel in Form eines speziellen Kostenreports. Das diese Kostenreports „human readable“ sein müssen ist offensichtlich, den die Empfänger sind die BereichsleiterInnen. Die Inhalte und die Gestaltung müssen streng die Bedürfnisse der Empfänger befriedigen, denn sie sind diejenigen die Handeln und die Kosten der Produkte gestalten können. Das Controlling selbst verändert keine Kosten, sie sind in diesem Fall unterstützende Dienstleister für die Fachbereiche.
Und am Ende ergibt sich mit den Kostenreports die Frage: Was sagen die Zahlen aus, wie muss man das bewerten? Hier ist wiederum Controlling als Dienstleister gefordert Hilfe bei der Interpretation der Ergebnisse zu geben, um Veränderungen gezielt (für eine Optimierung der Kosten) anzustoßen und zu reflektieren. Die Veränderungen haben wahrscheinlich wieder Auswirkungen auf das Modell – es muss der geänderten Realität angepasst werden, damit daraus wieder nützliche Daten gezogen werden können. Der Kreis schließt sich mit der gemeinsamen Arbeit an der Erstellung/Änderung der Kostenmodelle und der Datenbeschaffung. Kostenrechnung ist ein permanenter Prozess; sie verändert sich, um die sich ständig verändernde Realität angemessen abzubilden, um stets nützliche Daten für die Unternehmenssteuerung liefern zu können.
Was uns die Erfahrung bisher gezeigt hat
Jede Partei in der Kostenberechnung hat ihr eigenes Dilemma: BereichsleiterInnen sind für ihre Kosten verantwortlich, wissen jedoch wenig über die Kostenrechnung und wie die Kosten zustande kommen. ControllerInnen sind für die richtige Kostenberechnung verantwortlich, wissen aber wenig über die realen Beziehungen der Elemente in der Realität. Nach den ersten Versuchen, die Kostenelemente und Beziehungen grafisch darzustellen, entdeckten alle, wie viel einfacher die Zusammenhänge zu erkennen und zu verstehen sind. Es fand erstmals eine Kommunikation „auf Augenhöhe“ zwischen gleichen Partnern statt, jeder konnte bei seinem Kostenmodell qualifiziert mitreden und etwas dazu beitragen. So entwickelten sich die Diagramme von einem einfachen Kommunikations-Hilfsmittel zu einem Medium das Kommunikation ermöglicht, Modelle dokumentiert und als ein verbindender Rahmen funktioniert.
TechnikerInnen und BereichsleiterInnen nahmen die Diagrammform sofort an, da es den gewohnten Darstellungen sehr ähnlich war. Die ControllerInnen mussten sich erst an die ungewohnte Darstellung als ein Kommunikationsmittel gewöhnen, wurde dann auch als das primäre Medium für die Kostenmodelle akzeptiert.
Ein interessanter Nebeneffekt stellte sich ein: Da alle nun alle qualifizierte Informationen einbrachten, wurde implizit die Autorität zu bestimmten Aspekten verteilten: Controlling war für die Berechnung und Umsetzung, die Fachbereiche für die Informationen aus der Realität, gemeinsam für die Entwicklung des Kostenmodells verantwortlich.
Beispiel eines einfachen Kostenflussmodells.
Beispiel eines einfachen Kostenreports.